「人事評価・給与制度」には様々な手法・技法があります。
そしてその中で“唯一絶対的”なものはありません。
それは、経営者の価値観や業種・企業規模や企業のライフステージ・マーケット環境のメガトレンドなどによって、「最適解」は変わってくるからです。
また、「人事評価・給与制度」は通常コンサルファームに依頼し作成されますが、極めて粗末なレベルでも300万円、シンクタンク系や人事専門コンサルファーム・メガバンク系コンサルファームですと、優に1000万円を超える価格となり一般的な企業（組織）にとって、あまりにも高額と言わざるを得ません。
とはいえ、実効性ある「人事評価・給与制度」は人事担当のキャリアを重ねるだけでも、専門書籍を読んだだけでも企画設計することはまず不可能です。それは、高度な専門知識・運用ノウハウが必要であり、それらは企業人事のジツムキャリアや書籍やセミナーでは得られないからです。
しかし、一定レベル以上の規模やレベルに達した企業（組織）が、「次のステージ」に上がる為には、それらの企業（組織）ほど良質な「人事評価・給与制度」が必要なことも事実です。
日本の企業組織では１９６０年代頃から積極的に「人事評価・給与制度」の研究・試行がなされてきましたが、高度経済成長期までは「終身雇用」・「年功賃金」・（後払い賃金の性格を持つ）「多額な退職金」が標準形であり、市場経済が伸び続けると共に労働者人口も潤沢に供給され、為替レートもプラザ合意までの固定相場制のもと、安定した運用がなされてきました。
しかし、オイルショック・変動為替性への転換を経て、日本の企業間での競争力格差が大きく顕在化することとなりました。
人事評価・給与制度の「目的」は、それまでの“安定した労働力の確保”から大きく方向性を変え、経営サイドの要請である“労働生産性の最大化”と、従業員側の要請である“能力と業績に見合った処遇”の両立に変容しました。
等、様々な手法が研究・導入されてきましたが、現状のメインストリームは「職能等級制度」×「目標管理制度＝ＭＢＯ」が日本人のメンタリティーや企業社会風土に適しており、これを個々の企業（組織）特性にアジャストメントして適用することが、上記の労使双方の「目的」を最もバランスよく運用されているようです。
私自身の提供する人事評価・給与制度も、この技法をベースに置いて設計します。
それは、過去から現在までの「人事評価給与制度」の変遷や評価もさることながら、自分自身が被用者時代に適用されてきた制度の中でも最も「成果」（企業業績・人材育成）があがり企業（組織）成長に資するものであったという実経験と、私が企画設計して運用させてきた過去の実績からも最も信頼性の高い制度手法という確信があるからです。
「職務等級制度」「職能資格等級制度」は、高度経済成長時代の遺物です。
「成果主義賃金制度」・「年俸制報酬制度」は部分的に上級管理職以上に要素としては使える部分はあっても、企業（組織）全体の制度の骨格とするには、「近視眼的成果追及」の弊害の大きさや、きめ細やかな個々の従業員の働きぶりへの評価・処遇に適さずモラールダウンに陥り、結果、企業（組織）の健全性に悪影響を及ぼすことが多いという「結果」がすでに出ています。少なくとも日本のドメスティック企業（組織）に馴染まないことは間違いないでしょう。
「コンピテンシー」という概念も一時期のブームにはなりましたが、今や進化形の「職能資格等級制度」で用いる“職能要件定義書”（職務遂行能力要件定義書）に収斂される、一概念であると見なすことが適当です。
２０００年代初頭のいわゆる「ＩＴバブル」崩壊期に大手企業がこぞって飛びついたのが「バンド・グレード制給与制度」ですが、その真の「目的」が“人件費圧縮”に置かれていた動機の不純な制度は、すぐに従業員のモチベーションダウンという形で企業（組織）業績の停滞・低下という現実に直面し、一時期上場企業の９０％超が導入したこの制度も、現状ではその７割以上ですでに撤廃しています。
１９６０年代の「高度経済成長期」から、現在に至るまで様々な大きな社会的要因変化が生じました。「オイルショック」・「変動為替制への移行」・「バブル経済」・「ポストバブル期」・「ＩＴ革命」・「リーマンショック」・「ＳＮＳ・Ｅコマースの急拡大」ｅｔｃ．
そして今、日本では世界中のどの国でも経験したことの無い急速な、「人口減」「高齢化社会」＝労働者人口の急激な減少という経済活動の根幹を揺るがす状況に突入しています。
いま、日本の労働経済が早急に進めなければならないことは、「労働者一人当たりの生産性向上」に他なりません。
それを具現化する手法が、「職能等級制度」×「目標管理制度＝MBO」であり、その設計の基盤に必要不可欠な思想こそが、P.F.ドラッカー氏の６０年前の名著 THE PRACTICE OF MANAGEMENT（邦題：現代の経営 ダイヤモンド社刊）に他ならないと私は確信しています。ヒトは感情を持った動物であり、モチベーション管理の巧拙で発揮能力・成果が格段と違ってくる心理学的側面が重要だからです。
私は従業員を雇用する予定はありません。それは私自身が「商品」であり、私の提供サービスは他者には再現不可能なものだからです。
一般的にコンサルファームは、高額の附帯コストを全て包含した値付けを行い、ご丁寧にもコンサル活動でクライアント先への訪問時には、何故か2人セットで訪問し当然のように2人分の報酬を請求します。また、要する期間についても、なるべく引き延ばすことにより、より高い請求額に引き上げるのがコンサルファームの常套手段です。
私は、３.で説明する業務フローにより、「無駄な時間や無駄な訪問を廃し」・「余計な附帯コスト」もかけませんので、コンサルファームが500万円から2000万円請求する「人事評価・給与制度」設計を、圧倒的なコストパフォーマンスで作成致します。
「職能等級制度」の実効性は、職能要件定義書作り込みの深さと個々の企業（組織）へのマッチングで決まります。
企業勤務での実務経験25年のキャリア（店舗販売職から代表取締役社長まで）を活かした、耳学問だけに偏らない現業感覚で職能要件定義書を個別具体的にオーダーメイドで、「意欲・情意」・「業務知識」・「職務遂行能力」の３要素で作成します。
＊労働法令遵守と経営効率最大化のバランスの取れた賃金体系・昇給降給ルールの策定を、労働法規のプロフェッショナルである“特定社会保険労務士”のスキルを活用して設計します。
＊評価の仕組みは、被評価者の納得度が高くなるよう、評価基準とその配点基準を明確にし、評価結果については「較差こそ平等」で処遇するものとします。
高い発揮能力を示し、業績も上げた者には手厚く、一方で潜在能力は高くとも能力発揮をせず、期待する業績を上げることができない者には厳しく「信賞必罰」の評価制度設計を行います。
＊基本形とする給与体系は、「職能給※A＋地域給※B＋固定超過勤務手当※C＋（役職手当）」で構成し、クライアントのニーズや組織風土に合わせて適宜取捨選択を行いながら、「給与テーブル表」を作成します。
※A⇒等級別に「職務遂行要件定義書」を作成し、同一等級内で“号俸”により給与
ピッチにより同一等級内での「較差」付けを行います。
※B⇒事業者が複数の地域（都道府県）にわたる場合に、生活地域の生活物価を反映した「最低時給法」のバランスを準用し、月額給与の10～15％程度を「地域給」とします。これも「較差こそ平等」の観点からの要素給です。
※C⇒ここ近年で著しく指導・罰則が厳しくなっている労働行政において、一番トラブルになるのが、“超過勤務手当の不払い”もしくは違法な支払方法です。
経営者の皆様が捉えていらっしゃるよりも、現在は電子的勤怠管理システムゆえの「労働時間管理のガラス張り化」とSNS社会による労働者の労働基準法上の権利意識と（素人）知識の高まりが相まって、「超過勤務手当」対応を適法に行っておくことは企業にとって重要なディフェンスとなります。
私は、クライアント企業の業種や業務実情に合わせて“適法に”「固定超過勤務手当」を導入することをお勧めしています。
＊ 私が2015年3月に独立・営業開始以降、1年半の間に6件の「人事評価給与制度」の企画設計・導入を果たしました。それらの業種は、メーカー・アパレル・エステチェーン・歯科医療法人・不動産業・食品製造小売業と多種多様であり、その組織規模も10名強から500名・2000名超までとそれぞれ「人事評価給与制度」を一様に設計することの出来るものではありませんでした。
その中には、某メガバンク系コンサルファームに依頼し、設計に2年間・2000万円のコストを投下しても機能しない「制度」を私が機能するように全般的に改修したものも含まれます。
これらの制度は全て運用に乗せています。
＊これまで、自らの所属していた企業において、異業種含め４社で「人事評価・給与制度」を企画設計し運用実績を出してまいりました。
依頼企業のサンプル従業員による。
（“意欲・情意”・“業務知識”・“職務遂行能力”のバランス）・調整
経営者との刷り合わせ・調整
※ 必要に応じて、就業規則の見直し・給与規程作成
※ 制度導入後、半期または1年後の運用状況モニタリングサービス含む。
尚、「複線人事制度」「執行役員制度」「決算賞与（成果配分制度）」等の導入や、損益予算策定との整合性作り・給与管理規程作成については、別途ご相談ください。